In plaats van onmiddellijk te schakelen naar de oplossing, loont het vaak om eerst te blijven stilstaan bij het probleem. Historische denkers zoals bijvoorbeeld Albert Einstein benadrukte al het belang om een probleem nauwkeurig te diagnosticeren. Even een praktisch voorbeeld om het begrip te verduidelijken:
Het langzame liftprobleem
Stel je even voor: je bent de eigenaar van een kantoorgebouw en de huurders klagen over de trage werking van de lift. Verschillende huurders dreigen hun huurcontract te breken als je het probleem niet regelt. Hoe los jij dit op?De meeste mensen (waaronder ikzelf ook) zullen meteen een oplossing aanreiken zoals het vervangen van de lift, installeren van een sterkere motor of verbeteren van het algoritme dat de lift gebruikt. Een cluster van inventieve oplossingen die veronderstellen wat het probleem is, in dit geval dat de lift traag is.
Wanneer het probleem echter wordt voorgesteld aan bouwmanagers, stellen zij een veel goedkopere en elegantere oplossing voor: zet links en rechts van de lift een spiegel. Deze eenvoudige maatregel blijkt namelijk heel effectief bij het terugdringen van dit soort klachten omdat mensen niet nadenken over de tijd die ze verliezen wanneer ze iets heel fascinerend te zien krijgen: zichzelf.
De spiegeloplossing is in feite geen oplossing voor het genoemde probleem: het maakt de lift niet sneller. In plaats daarvan stelt het een ander kader voor het probleem voor.
De eerste oplossingen van het probleem zijn natuurlijk niet per se fout. Het installeren van een nieuwe lift zou waarschijnlijk ook werken. Het kaderen dient dan ook niet om het 'echte' probleem te vinden, maar om te zien of er een betere oplossing is in functie van het kostenplaatje en de tijdsdruk.
Vertaling naar bedrijven & employee engagement?
Employee engagement krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht, zowel in de media alsook bij ondernemingen. Het concept heeft een evolutie doorgemaakt van fluffy, soft HR begrip tot een belangrijk en gewaardeerd element van de bedrijfscultuur. Deze shift is grotendeels te wijten aan de verbreding van de literatuur en het wetenschappelijke onderzoek omtrent employee engagement.Bovendien wordt aangetoond dat employee engagement een belangrijke weerslag heeft op de financiële resultaten van een bedrijf . Dit zorgt ervoor dat employee engagement zowel binnen Human Resources alsook bij de andere leidinggevende takken van verschillende organisaties op de agenda verschijnt. Bedrijven laten dan ook steeds vaker engagementsstudies uitvoeren via externe partners en daar komen wel eens zeer verrassende resultaten uit.
Een wereldwijd onderzoek van het vooraanstaande consultancy bureau Towers Watson toont aan hoe 90.000 werknemers binnen 18 landen (o.a. België) zich klasseren op niveau van engagement ten aanzien van hun werkgever. Slechts één vijfde (21%) van de beroepsbevolking is effectief geëngageerd, tweemaal zoveel (41%) zijn matig tevreden, één derde (30%) voelt zich ontgoocheld en bijna één tiende (8 %) voelt zich absoluut niet geëngageerd .
Probleemstelling: 'Het engagement is te laag'
Wanneer je deze probleemstelling op google intypt krijg je een hele waaier aan goede ideeën om het engagement te verhogen. Deze vormen verschillende takken van een boom die allen tezamen aan de stabiliteit van het employee engagement werken:- Job met competenties op maat van de talenten van de werknemer
- Een heldere en inspirerende missie, visie en strategie
- Rekruteer op basis van de bedrijfswaarden
- Beloning, erkenning en waardering
- Work-Life balans verbeteren
- Groeimogelijkheden
- Stimuleer vitaliteit
- Autonomie
Dit zijn allemaal goede ideeën en stap voor stap zouden bedrijven zeker dienen te overwegen om deze te implementeren. Het zijn gegronde ideeën waarvan je heel wat onderbouwde studies kan terugvinden die de return on investment hiervan aantonen.
Maar moeten we ons ook niet de vraag stellen of het loont om het probleem anders te kaderen? Hoe zit het namelijk met de stam van de boom?
Kadering: 'Willen medewerkers zich engageren?'
Volgens mij wordt er soms te weinig stilgestaan bij de stam van de boom, nl. de medewerker zelf. Willen de medewerkers zich engageren binnen een bedrijf? Willen of kunnen zij zich als ambassadeur opstellen? Welke plaats neemt werk in hun leven in? Het stimuleren van engagement ligt voor een belangrijk deel ook bij de medewerker zelf.Wanneer je dit standpunt onderzoekt, krijg je heel wat minder constructieve input van de wetenschappelijke literatuur. Toch zijn er heel wat zaken die medewerkers ook zelf in overweging kunnen nemen. Denk maar aan:
1. Verander jouw eigen perspectief
Denk eens even na over jouw relatie met jouw organisatie. Veel werknemers zouden zeggen dat ze werken voor een baas of een bedrijf in plaats van met een bedrijf. Probeer jezelf eens even te zien als een partner van de organisatie. Wees moedig genoeg om jouw zorgen en positieve bijdragen te uiten en wees bereid om jouw unieke perspectief te verdedigen.
2. Maak gebruik van jouw meest productieve moment van de dag
Iedereen heeft een specifieke productiviteitspiek binnen de 24 uren van een dag. Ligt jouw piek in de ochtenduren? Zorg er dan voor dat de eerste 60 minuten van de werkdag tellen. Focus op de meeste belangrijke prioriteiten en taken binnen jouw piekmoment.
3. Trigger engagement zelf
Wilskracht heeft de neiging om te verdwijnen in de chaos van drukte. Gebruik structuur en triggers om engagement onder jouw aandacht te brengen. Je kan bijvoorbeeld de eerste 5 minuutjes na de lunch gebruiken om na te denken over het engagement dat je in de voormiddag aan de dag hebt gelegd en hoe je dit eventueel zou kunnen verbeteren.
4. Bestudeer de gebruiksaanwijzing van jouw hersenen
Leer hoe je brein werkt zodat je beter én gezonder kan werken. Er zijn veel bronnen beschikbaar, bijvoorbeeld het boek van David Rock 'Your Brain at Work'. Dit kan helpen om door de dag jouw hersenen te bewegen en het beste uit jouw biologische centrum van betrokkenheid te halen.
5. Vrienden en bondgenoten
Collega's worden meer betrokken, bevlogen en geïnspireerd door hun relaties met andere mensen. Door de dialoog over visies en opvattingen krijgen ze een extra dosis energie, waardoor ze meer betrokken zijn bij het werk. Vergeet dus nooit het belang van de relaties met collega's binnen jouw team en binnen de organisatie.
6. Spelen met geladen dobbelstenen
Werken heeft soms wat weg van een ganzenbord. We boeken vooruitgang (bvb. wanneer je pion landt op een brug), maar verliezen soms onze motivatie en betrokkenheid (bij de putten en doolhoven op het speelbord). Deze ervaringen beïnvloeden dagelijks jouw niveau van engagement. Het beïnvloeden van de dobbelsteen zodat je een getal verkrijgt dat voor jou gunstig is, wordt gezien als valsspelen. Op het werk mag je echter de dobbelstenen proberen te beïnvloeden ten gunste van de vooruitgang die gecombineerd gaat met erkenning en waardering. Probeer de dobbelstenen zodanig te beïnvloeden dat je niet in het doolhof belandt opdat je geen hopeloos en hulpeloos gevoel van werk ervaart.
Weet dat slechte dagen onvermijdelijk zijn, maar slechte maanden of jaren zijn ondraaglijk, dus behoed jezelf ervoor dat tegenslagen niet blijven aanhouden.
Steffi Simons
