Hoe ontwikkel je een goede bedrijfscultuur

Onlangs las ik een onderzoeksrapport van Gartner uit 2017 over organisatiecultuur. Ze onderzochten hoe je best een bedrijfscultuur kan creëren die beter doet presteren. Ik heb de interessantste conclusies voor je samengevat.

Gartner ontdekte dat slechts 31% van de HR professionals het erover eens zijn dat hun organisatie de vereiste cultuur heeft om in de de toekomst het goed te doen. En dit ondanks het feit dat 80% van de organisaties op dit moment actief bezig zijn met het managen van hun cultuur!

Drie belangrijke problemen

Hun analyse identificeerde drie problemen waar bedrijven tegenaan lopen wanneer ze proberen om werknemers gedrag te doen vertonen in lijn met de gewenste cultuur.

1. Kenniskloof: medewerkers zijn zich niet bewust van de cultuur die de organisatie nodig heeft (69% van de organisaties)
2. Mind-set kloof: medewerkers geloven niet in de cultuur of geloven niet dat cultuur van belang is (87% van de organisaties)
3. Gedragskloof: medewerkers vertonen geen gedrag in lijn met de cultuur (90% van de organisaties)

Ze stelden ook vast dat het dichten van één kloof de andere ongemoeid laat. Alleen het verbeteren op alle drie de vlakken tegelijk, had echt effect. Wat op zich logisch is, want je wil medewerkers die de cultuur kennen, erin geloven en er ook naar handelen!

Drie typische uitdagingen

Volgens Gartner heeft de combinatie van kennis, mind-set en gedrag een grote impact. Organisaties die deze cultuurfactoren op elkaar afstemmen, presteren beter op vlak van omzet, aanwerving & behoud van personeel en genieten daarbij ook nog eens van een betere bedrijfsreputatie.

Een verdere analyse bracht drie gebruikelijke uitdagingen aan het licht, die elk van invloed zijn op de elementen kennis, mind-set en gedrag:

1. Weinig organisaties begrijpen echt hun cultuur.
2. Leiders zijn niet de drijvende kracht achter de cultuur.
3. Medewerkers kunnen de cultuur niet operationaliseren.

Om cultuur te begrijpen, moet je bij de medewerker zijn

Bedrijven doen meestal periodiek - vaak jaarlijks of eens in de twee jaar - onderzoek naar cultuurtevredenheid en laten de interpretatie dan over aan HR of het management. Maar deze aanpak schiet tekort door een te beperkte focus op cultuurtevredenheid, door verouderde informatie en doordat resultaten gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd worden.

Om deze beperkingen aan te pakken, schakelen de beste organisaties over op een door medewerkers zelf geleide cultuurdiagnose. Ze monitoren hoe medewerkers de cultuur ervaren en betrekken medewerkers direct bij het interpreteren van de cultuurinput.

Zo gaf een organisatie bijvoorbeeld aan dat ze van één cultuurmeting per jaar overstapten naar het dagelijks bevragen van cultuur tijdens het inloggen van medewerkers. De resultaten zijn onmiddellijk beschikbaar voor managers - op voorwaarde dat minimaal vier personen uit hun team deelnamen die dag. Managers hebben dan de autonomie om te beslissen hoe ze de dagelijkse feedback zullen gebruiken, maar op basis van Gartner's onderzoek overwegen ze al snel om werknemers zelf actie te laten ondernemen.

Managers als rolmodel voor cultuur laten fungeren

Het onderzoek identificeerde drie belangrijke elementen van effectief gedrag als rolmodel:

1. Spreken: wat leiders communiceren over cultuur (1% impact)
2. Gedragen: hoe leiders persoonlijk de cultuur demonstreren in hun acties (5% impact)
3. Opereren: hoe leiders bedrijfsactiviteiten beheren (bijv. budgetten, processen, beleid) in lijn met de cultuur (18% impact)

De toevoeging van het 'opereren' - dat verder gaat dan alleen maar focussen op wat managers zeggen en hoe ze zich gedragen - verklaart waarom zo weinig organisaties de gewenste resultaten zien van hun investeringen in managers als rolmodel.

78% van de organisaties vertrouwt op rolmodellen als belangrijk onderdeel van hun cultuurstrategie

Medewerkers de middelen geven om cultuur toe te passen in hun dagelijkse werk

Tot slot moeten organisaties medewerkers helpen om de cultuur dagelijks te operationaliseren. We weten dat organisaties vaak investeren in een groot volume en verscheidenheid aan communicatie op vlak van cultuur, maar toch slagen ze er niet in om twee hindernissen voor het doen leven van de cultuur te overwinnen:

1. Vertaalbarrière: medewerkers worstelen met het vertalen van de cultuur naar de specifieke context van hun dagelijkse rol.
2. Spanningsbarrière: werknemers worden vaak geconfronteerd met culturele spanningen die ze niet weten aan te pakken.

Het is niet verwonderlijk dat het aantal werknemers dat met deze barrières worstelt aanzienlijk toeneemt naarmate je dieper in organisatie afdaalt.

Communicatie helpt dus niet, wat wat moeten we dan wel doen?

De beste organisaties pakken de vertaalbarrière aan door medewerkers zelf in te schakelen voor de vertaalslag van cultuur naar de context van het dagelijkse werk. Een ideale manier om dit te doen, is om een systeem van peer recognition in te voeren. Hierbij laat je iedereen toe om voorbeelden te delen hoe de cultuur in de praktijk gebracht kan worden te beleven en laat je daarvoor waardering uiten.

Het wegnemen van de spanningsbarrière betekent niet noodzakelijk dat de spanningen moeten worden weggenomen, maar veeleer dat je ervoor moet zorgen dat werknemers weten hoe ze met de spanningen moeten omgaan. Hieraan kan je werken via training. Zo kan je medewerkers helpen om te gaan met spanningen tussen bijvoorbeeld kwaliteit en snelheid van werken.

Wil je meer tips om je cultuurproject te doen slagen? Lees dan zeker 11 tips van top consultants om je cultuurproject te doen slagen.

Koen Schreurs
Helping HR & Management to boost company culture & engagement